营收超百亿美金的全球团餐三巨头是如何炼成的？-尊龙凯时入口

疫情反复之下，餐饮行业受困。而被业内誉为“最后一片蓝海”的团餐行业，因尊龙凯时入口的业务范围主要集中在企业、学校等单位，受疫情影响较小，加之利好政策频频加码，被资本寄予厚望。

艾媒咨询数据显示，2021年中国团餐市场规模为1.77万亿元，中国团餐具备稳定的客户群体，随着团餐多样化发展和行业服务、技术的升级，预估保持10%的增长率，2023年将达2.25万亿元。

据相关研究报告显示，中国团餐前三强分别是索迪斯，爱玛客和千喜鹤，前两家属于外资品牌，后者则是本土巨头。

数据来源：智研咨询《2017-2022年中国餐饮市场运营态势及投资战略研究报告》

从全球范围来说，索迪斯，爱玛客和康帕斯被称为全球团餐三巨头，今天，我们一起盘点全球团餐三大巨头是如何炼成的？

（一）索迪斯：39万人年服务5000万顾客，全球团餐&餐饮业之首

索迪斯集团（sodexo）是一家从事餐饮旅游服务业的大型跨国企业。索迪斯集团创建于1966年，总部位于法国巴黎。

索迪斯在全球80个国家开设有3.3万个分支机构，拥有员工39万人，每天为5000万名顾客服务。其中，餐饮服务为索迪斯核心业务。

公司除向企业、政府机关、学校、医院、住宅小区、养老院等单位提供优质一体化团餐服务外，还向大型工地、特色餐饮中心、文化设施等提供餐饮管理与服务，客户甚至包括美国海军陆战队、海上石油钻井平台等。

索迪斯集团作为首家进入中国市场的国际化餐饮综合服务公司，自1995年登陆中国市场以来，业务发展迅猛。

目前，索迪斯大中国区业务涉足北京、天津、沈阳、武汉、青岛、大连、上海、广州、香港等30多个城市，拥有员工近15000人，在全国近600个运营点为客户提供量身定制的餐饮、设施管理工程及非工程服务。

其中，公司团餐业务专注于为工商企业、行政部门、学校、卫生健康机构等团队提供餐饮服务。

那么，索迪斯是怎么发展起来的呢？

01.顺势而为：1966-1970

在上个世纪60年代后，法国在海外的殖民地比如非洲，开始寻求独立发展，有家族海运生意的皮埃尔•白龙意识到，海运支持服务行业将慢慢退出历史舞台，他萌生了自己创业的想法。

1966年，索迪斯正式成立。当时社会上的企业员工不断增加，员工的午餐质量亟需改善，索迪斯在成立3年后，营业额就翻了六番，平均年增长率高达58%。

02.十年磨剑：1984-1994

索迪斯从80年代开始，采取了客户细分市场的策略来应对市场变化。这样索迪斯有了充分了解客户的机会，以客户为中心让索迪斯在医疗及卫生市场和教育市场成为真正的“拓荒者”。

在医疗市场，索迪斯跳出厨房，开发了一个全新的服务方案，针对病人和员工，包括了配餐、家政和其他居住服务，得到很好的市场反馈。

在学校，索迪斯对不同年龄段的学生采用不同的供餐方式：幼儿园和小学需要的是营养均衡，中学生把午餐当作休息时间。索迪斯人和研究员一起告诉孩子，怎么吃得健康、均衡、有趣。这个项目被叫做“帮你成长”（helping you grow）。

就是通过这样细分服务标准，赢得了越来越多的市场份额。1985年，索迪斯并购了新英格兰的领军餐饮服务公司seiler’s。

随后，索迪斯又陆续借并购运作持续扩展，由此成为美国市场上最大的法国团餐企业、在全球排名第五。

03.团餐全球化：1995至今

1995年并购英国餐饮巨头gardner merchant和瑞典领先服务公司partena，成为在全球占据领先地位的餐饮服务供应商；

1998年，索迪斯并购美国的marriott management services，成为北美市场团体餐饮服务和设施管理服务的领先集团；

2000年，索迪斯并购了universal sodexo，成为野外大型工程基地综合后勤服务领域的全球领先集团。

这些并购让索迪斯朝着全方位的生活质量服务领军者的方向更进一步。2005年，索迪斯打出“生活质量”新概念，凭借研发和创新成为国内团餐行业第一品牌。

从社会的发展大潮中，预感到下一个新风口的到来，果断舍弃原来的夕阳产业，皮埃尔•白龙带着这样的魄力一路披荆斩棘，不断探索创新的差异化服务，在激烈竞争中快速成长为全球团餐巨头，既值得我们尊敬，也值得我们学习。

（二）爱玛客：流程为王的团餐帝国

对于团餐企业来说，想要提升好的体验就要有好的管理，好的管理就包含了在供应链和服务中达到特别优秀的标准化和流程化。

在美国就有这样一家团餐企业，一直将奉行“流程为王”，并因此成为全球团餐行业排名第二的巨头，它就是爱玛客。

爱玛客(aramark)是美国一家提供餐饮服务，设施，以及为企业教育机构，体育设施，联邦和各州监狱和医疗机构提供服装的供应商。公司总部位于宾夕法尼亚州费城爱玛客塔。

在2012年，爱玛客营业收入为135亿美元，被列为财富500强最大的雇主第23位。2022年，位列《财富》美国500强排行榜第314名，营收120亿美元。

爱玛客为美国500强企业之一。爱玛客是一家业务遍及全世界22个国家，拥有超过27万名员工的跨国企业。

公司拥有近70年专业管理服务经验，客户覆盖医疗机构、院校、运动娱乐场所、商务中心等，提供配餐、项目管理等服务。

1930年一个名叫戴夫·戴维森的年轻人用自己的老道奇车作为库房和店铺开始售卖花生，爱玛客从这里诞生并最终发展为卓越服务的标杆。

1945年戴维森和他的兄弟亨利创办了戴维森兄弟公司，成为加利福尼亚最大的自动零售商之一。1950年戴维森兄弟和菲什合并他们的公司, 组建了美国自动零售公司(ara)。

2000年爱玛客中国并购北京金白领餐饮有限公司,完成项目服务和餐饮服务综合一体化的架构。在2008年北京奥运会期间，为逾6000名运动员、教练、志愿者、媒体工作人员提供配餐服务。

爱玛客也是通过连续并购进军中国市场。

爱玛客中国始于1998年, 其前身是美国servicemaster的特许经营商——光华服务产业(中国)有限公司。爱玛客在收购了servicemaster后, 于2004年收购光华服务产业(中国)有限公司。

2006年又进一步收购北京金白领餐饮服务有限公司,完成项目服务和餐饮服务综合一体化架构。

目前在北京、天津、上海、苏州等30多个城市，为近250家医院、工厂、学校、政府及商业写字楼提供包括配餐在内的综合服务，员工数量超过15000人。

此外，爱玛客还是国内诸多大型赛事活动的主要餐饮供应商，例如上海f1 、北京奥运会等。

爱玛客是如何凭借标准化服务来获得全球22个国家市场的呢?尤其是在中国能够服务北京奥运会，可见其实力强悍，强大的企业必有异于常人的厉害武器。

今天为大家盘点爱玛客带给我们的三大启发。

启发一.标准建立永坚持

时光回到10年前，爱玛客医院服务现场，一名老外手里拿着一把拖布，边说边对新入职的经理及新员工演示着，间或蹲下来亲自做着示范。

“清洁还需要流程吗?难道我们连打扫卫生都不会?”台下员工面面相觑，他们感到既新鲜又好奇。

“不，你当然会扫地、清洁地板，但按我说的流程去做，方法更正确，结果更有效。”老外继续演示着，例如在医院病区提供清洁服务时，不允许用扫把，要用尘推，因为扫把会使灰尘浮起，不利于病人、医护及员工健康。

尘推前24小时喷上牵尘液，员工在地面清洁时尘推不离开地面，可以最大限度降低污染;清洁车上的消毒药剂提篮随时跟随员工，不能无人看管，避免儿童触及……“

这样做的目的是为了创造最佳环境，防止交叉感染，并让病区人员更加安全。”

10年过去了，当年的老外迈克先生已经担任爱玛客(中国)的高级副总裁，每每视察现场或者查究安全隐患，他的第一个问题仍然是：标准化怎么规定的?员工有无按照流程操作?

新员工上岗前后，先要接受一对一式的四步培训：

第一步培训师告诉新员工怎么做；

第二步示范给新员工看；

第三步新员工告诉培训师怎么做；

第四步新员工示范给培训师看。

这样流程式的培训在最初几周反复进行演练，直到新员工运用自如。

“这是一个劳动密集型行业，没什么高深的技术，越如此，流程和标准化显得越为重要。”

在爱玛客服务产业(中国)副总裁王永治看来，国内少有后勤外包服务企业像爱玛客那样规范，太多的企业和员工服务过于随意、灵活，100个人可能有100个不同的方式方法，这也是影响他们为客户提供更高价值服务的障碍所在。

启发二.事事人人皆流程

爱玛客的流程体系不仅体现在一线员工的实操层面，还融入到了从销售到运作实施的每一个过程。

爱玛客有一个专门的测量定价部门，与销售和运作三足鼎立又相互合作，靠流程运转。

如果定价由销售部门计算，由于目标压力及利益驱动，定价将趋于低于实际运作需要；而定价由运作人员计算，为了能够获得宽松的空间，定价又很可能高出客户承受力。

由独立的测量师队伍到客户现场考察、测算服务成本，是相对客观和健康的方式。

这样的流程运作有时确实制约了销售进度，但更符合客户对于价值的真实需求，从另一个侧面也保护了爱玛客的长期发展利益。

启发三.重视一线有保障

“在服务和劳动密集型行业，尊重一线员工，首先从最基本的遵守法律，遵守劳动法，保护一线员工的合法权益开始。”爱玛客服务产业(中国)副总裁介绍，“爱玛客从事的行业身处蓝领底层，但遵守法律则可能超越白领。

所有一线员工每周40小时工作制，享受双休日或替休日，法定节假日、年假，严格按照《劳动法》规定支付员工节假日加班费。

在福利保障方面，除缴纳国家规定的福利保险公积金之外，员工还额外享受意外伤害险、雇主责任险及第三方公众责任险等。

2008年初，爱玛客苏州项目的一名清洁女工在上班途中被卡车撞伤，肇事司机逃逸，当日下午实施截肢手术，之后医疗费用及伤残补助费用共计40万元，全部由爱玛客公司通过雇主责任险由保险公司承担支付。

如果不是基于爱玛客完善的流程和体系，很难想象公司或者员工个人如何面对这样巨大的不幸灾难。

梳理爱玛客的管理之道，我们不难发现爱玛客的秘诀就是：

在服务上，树立极致的服务标准，并坚持标准，打造优良的体验；

在做事上，打造流程化的操作标准，极致效率；

在员工管理上，重视和尊重员工的权益，给予员工完善的保障。

对于各位老板来说，想要成为优秀的团餐企业，过程中也是异曲同工的。

（三）康帕斯：全球雇员55万，每年提供40亿份餐品

在全球众多的团餐公司里，有一家特别注重环保的餐企，讲究减少非必要能源的消耗，尤其是食物，而他们刚好就是做食品的餐饮公司，这家公司就是全球第三大团餐公司：康帕斯。

康帕斯集团是全球最大的团餐企业之一。成立于1941 年，业务遍及全球50个国家, 员工人数47万人。

公司拥有三大独立品牌从事饮食服务业务，分别为：到会服务：盈嘉(encorecatering)、机构膳食：怡乐食(eurest)、学校膳食：泽慧(chartwells)。

按服务地点划分, 公司客户包括写字楼、工厂、学校、医院、机场、铁路、购物商场等；按服务企业类型划分, 公司客户包括商业及工业、教育、医院及养老院、运动及休闲、军队和船舶等几大板块。

目前，康帕斯拥有客户4500个，每年服务40亿客次，财富100强企业中90%均为康帕斯客户。

也正是在有了巨大的规模之后，开始思考餐饮怎么才能更环保？这份责任感在团餐行业内为数不多，也显得颇为另类。

从时间线上来说，1941年，康帕斯在英国成立，名为“工厂餐厅公司”。

到1967年，bateman & midland餐饮公司被grand metropolitan收购，最终合并为grand met餐饮服务公司；

1988年，康帕斯集团在伦敦股票交易所上市。

1995年，从accor joint venture with rkhs(印度) 收购怡乐食国际，康帕斯中国成立。

1998年，加入ftse 100指数，美国的餐厅协会加入集团；2002年，收购日本seiyo foods, 收购美国bon appetit；

2008年，收购巴西gr sa剩余50%，收购美国professional services 和medi-dyn；2009年，收购美国kimco集团，收购德国plural集团；2012年，收购香港shing hin。

通过一系列的收购动作，康帕斯以资本的路径横扫世界，一路高歌猛进，成为全球举足轻重的团餐巨头。

在势如破竹的收购中，康帕斯他们并没有出现水土不服，反而用自己独特的凯时尊龙app的文化消化和服务更多的消费者。

在这些文化中，我们总结康帕斯有三个独特优势很是关键。

优势一.谨记信条三优质

康帕斯员工秉持“优质的员工、优质的服务、优质的成果”的三优信条，每天为广大的客户提供非同凡响的特色服务。这是他们为全国各地的客户提供更好的餐饮服务及相关配套服务的关键。

无论是办公室、各类学校及高校、医院、高级住宅区、体育文化中心，还是偏远地区的采矿营地和海上钻井平台，他们的创新能力及丰富的业务经验都能随时随地为身处不同环境的客户提供契合的产品和服务。

优势二.环保意识长坚持

在康帕斯，环保意识是特别强烈的，他们有明确并具体的关于环境方面的目标管控与报告。具体如下：

实现与遵守我们的环境标准，包括“trim trax”，减少食品浪费计划；

减少总部办公室中水与能源的用量；

降低车辆co2 排放量；

减少供应链中废物包装；

通过使用应季果蔬从而降低食物里程；

确保所有员工了解并有保护环境意识；

我们也希望我们的供应商秉承相同的高标准。

也正是这些环保为导向的目标管控，使得康帕斯努力为客户提供经济实惠的尊龙凯时入口的解决方案，以切实降低餐饮服务对环境的不利影响，同时也赢得良好的口碑。

优势三.自建供应商网络

康帕斯开发了自有的集中式供应网络，通过这个网络，他们可以追踪他们提供的产品，为重视他们所制定的卫生标准的供应商提供可靠的供货源，被选中的供应商均必须接受关键绩效指标评估，以确保达到高品质标准。

在出货方面，康帕斯联合卫生安全经理进行检查，确保维持一贯的品质及安全保证，时刻严管货源并确保来货可追踪。

一旦发现疫情，将能及时替换产品，在控制标准上，内部qa每月审查一次，区域经理qa随时审查，第三方qa每季度一次审查，真正严格要求自己，实现安全的供应。

正是保持自己独特的三个优势，康帕斯跻身全球三大团餐公司之列，虽然目前在中国团餐十强中排名第九，相对于其他巨头，入华较晚的康帕斯仍有不可小觑的潜力。

文章来源：团餐研究 餐饮o2o

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